Die Automobilbranche strauchelt ? nicht nur in Deutschland. Und an den großen Herstellern hängen sehr viele Zulieferbetriebe. Was können diese jetzt tun, um ihre Unternehmen sicher durch die Krise zu führen? Die Konferenz ‚Trends in Automotive Logistics‘ des Digitalisierungsspezialisten Aimtec lieferte Denkanstöße und Impulse, wie sich die Industrie für die Zukunft aufstellen könnte.
Die aktuelle Lage
Lange sah es noch so aus, als würden die großen Automobilhersteller (OEM) gut durch die Absatzkrise kommen. Doch mittlerweile fallen die Aktienkurse; Gewinnwarnungen und mögliche Werksschließungen beherrschen die Nachrichten.
Der Absatzeinbruch der Hersteller geht an den Zulieferern nicht spurlos vorbei. Auch diese haben mit starken Umsatzeinbußen zu kämpfen, mit negativen Folgen für die Liquidität. Die Ausgaben der Unternehmen sinken nicht im gleichen Maße wie die Einnahmen. Im Gegenteil: steigende Kosten, wie für Energie, stellen eine weitere Belastung dar. Diese Kostenremanenz wirkt sich zusätzlich auf die Liquiditätsreserven der Zulieferer aus.
Als sei es in diesem Umfeld nicht schon schwierig genug, wettbewerbsfähig zu bleiben, verschärfen sich die Bedingungen im Kundengeschäft. Die OEMs verlängern ihre Zahlungsziele, erwarten gleichzeitig Liefer- und Termintreue, sodass Zulieferer höhere Bestände aufbauen müssen, was wiederum kostspielig ist und die Liquidität belastet. Das MOVEsystem von IEF-Werner transportiert Bauteile und Produkte zuverlässig, modular und kosteneffizient – ob auf Werkstückträgern, direkt auf Riemen oder in Paletten. Anwender profitieren von maximaler Flexibilität. ‣ weiterlesen
MOVEsystem bewegt mehr:
Die Betriebe stehen damit vor der Aufgabe, ihre Liquidität vorausschauend zu steuern und gleichzeitig das Unternehmensergebnis im Blick zu behalten. Damit dies gelingt, ist eine intelligente Gestaltung der Prozesse entlang der Supply Chain essenziell.
Welche Trends leiten sich daraus ab? Auf der diesjährigen TAL in Pilsen (Trends in Automotive Logistics) zeichneten sich in Gesprächen, unter anderem mit Prof. Dr. Nils Finger, Professor für Supply Chain Logistics und regionaler Sprecher der Bundesvereinigung Logistik und Prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig, Professor für Business Administration/Logistics mehrere Handlungsempfehlungen ab, wie Unternehmen mit der angespannten Situation umgehen können.
Trend: Cash-to-Cash-Zeiten verkürzen
Automobilzulieferer benötigen mehr flüssige Mittel (Cash), um jetzt notwendige Investitionen in die Zukunftsfähigkeit tätigen zu können. Deutsche Unternehmen haben in der Betrachtung ihrer Bilanzen traditionell einen starken Fokus auf Gewinn- und Verlustrechnungen, weniger auf den Cashflow. Wenn sie jedoch die Zeitspanne zwischen Ausgaben für ihre Zulieferer und Einnahmen aus dem Kundengeschäft konsequent verringern und ihre Bestände niedrig halten, verbessern sie ihre Liquidität durch Verkürzen des Cash-to-Cash.
Maßnahmen dafür sind eine detaillierte Analyse und gezielte Gestaltung der monetären Flüsse im Zahlungseingang und -ausgang sowie von Lagerbeständen und Puffern, wie zwei Beispiele zeigen. Eine intensive Just-In-Time-Produktion verringert die Kapitalbindung und verbessert den Cashflow. Eine hohe, auch internationale Diversifizierung der Zulieferer (z.B. Outsourcing nach China) führt in aller Regel zu niedrigeren Einstandskosten. Allerdings wird bei Vorfinanzierung der Lieferungen der Cashflow aufgrund der langen Lieferwege massiv belastet. Unternehmen sollten also insbesondere in Krisenzeiten einen deutlich stärkeren Fokus auf die Liquidität legen.
Prof. Heinz-Jürgen Klepzig meint sogar: „Ohne Liquidität ist ein Unternehmen ‚mausetot‘. In der jetzigen Wirtschaftslage geht Liquidität sogar vor Rendite. In vielen Unternehmen gibt es jedoch Defizite, dies zu erkennen und zu steuern.“ Kurz gesagt: Cash is King!
Dennoch bleibt es ein Balanceakt: Auch wenn Sicherheitsbestände teuer sind und in volatilen Zeiten fast wie Luxus wirken, bleiben sie notwendig, um auf Störungen reagieren zu können. Diese Bestände abzubauen und nicht auf eine Dual-Sourcing-Strategie zu setzen, ist zwar kurzfristig günstiger, langfristig aber ein zu großes Risiko.
Dabei gilt es, mehrere Kenngrößen genau zu betrachten: Einmal die DSO (Days Sales Outstanding): das sind die Tage, die die Ware schon beim Kunden ist und noch nicht gezahlt wurde. Dazu kommen noch die DIO (Days Inventory Outstanding), also wie lang Ware auf Lager liegt und schließlich die DPO (Days Payables Outstanding), also die Zeit, bis das Unternehmen seine Lieferanten bezahlt. DSO und DIO müssen verkürzt werden; die DPO gilt es zu verlängern, um die Liquidität zu erhöhen. Die Basis für gute Cashflow-Performance liegt im operativen Betrieb und in guten, funktionierenden Prozessen. Automatisierung ist ein Ansatzpunkt für den nachfolgenden Trend.
